Проект самый лучший
25 самых впечатляющих мегапроектов в мире
Самые большие и самые смелые проекты на планете.
В наши дни небоскребы тянутся к новым рекордам высоты. Огромные туннели соединяют новые транспортные узлы, а невероятные мосты растягиваются на огромные расстояния. Прогресс не стоит на месте. Все вокруг развивается в два раза быстрее, чем когда-либо. Во всем мире в настоящее время завершены многие гигантские инженерные и инфраструктурные проекты, а где-то невероятные проекты только готовятся к сдаче. Мы проанализировали большинство самых известных и значимых мировых проектов, отобрав для вас лучшие. В нашем обзоре представлены, как законченные объекты, которые были сданы за последние 3 года, так и те проекты, которые еще не завершены. Вы увидите потрясающие плотины, невероятные здания, огромные машины и многое другое.
Расширение Панамского канала, Панама
Срок строительства: 11 лет.
Стоимость: $ 5 млрд. 250 млн. долларов.
Панамский канал давно уже выполняет для всего мира важную роль. Напомним, что канал начал действовать в 1914 году, но на протяжении столетней истории вместе с техническим прогрессом менялись и размеры морских кораблей. В связи с этим ширина Панамского канала перестала удовлетворять современным требованиям безопасности и скорости прохода кораблей.
Именно поэтой причине 11 лет назад было принято решение расширить существующий Панамский канал. На протяжении этого времени для расширения канала понадобилось 4,4 миллиона кубических метров бетона. Примечательно, что помимо расширения канала строители также его и углубляют, чтобы по нему могли ходить огромные современные корабли. Проект планируется завершить в 2016 году. Длина нового расширенного участка канала будет составлять 3,8 мили (4,83 километров).
Мост Порт Манн, Ванкувер, Британская Колумбия
Срок строительства: 6 лет.
Стоимость: $ 1 млрд. 930 млн. долларов.
Это самый широкий в мире мост, который недавно был открыт к востоку от Ванкувера. Общая длина моста составляет 2,093 метра, ширина - 50 метров. Количество автомобильных полос - 10. В конструкции были использованны 288 металлических тросов.
Плотина «Три ущелья», Китай
Срок строительства: 17 лет.
Стоимость: $ 59 млрд. долларов.
Эта самая мощная электростанция-плотина в мире и вторая по размеру. Невозможно себе даже представить сколько понадобилось бетона, чтобы создать самую большую в мире плотину. Сооружение расположено на Китайской реке Янцзы. На строительство плотины понадобилось 17 лет и 59 млрд. долларов США. Высота электростанции составляет 181 метр, ширина - 39,9 метров, длина - 2,316 метров. Для выработки электроэнергии плотина использует 32 основные турбины.
One World Trade Center, Нью-Йорк
Срок строительства: 7 лет.
Стоимость: $ 3 млрд. 800 млн. долларов.
Это самое высокое здание в Западном полушарии. Его высота составляет 541 метр. Строение расположено в Нью-Йорке. Внутри небоскрёба создан гигантский металлический каркас, который обеспечивает зданию устойчивость, прочность и безопасность.
Подвесной мост Айчжай, Китай
Срок строительства: 5 лет.
Стоимость: $ 600 млн. долларов.
Это не только самый высокий в мире подвесной мост, но и самый длинный. Сооружение расположено в Китае, которое соединяет два туннеля распложенных по обе стороны горного каньона. Мост был открыт в 2012 году. Длина объекта составляет 1175 метров.
Туннель Мармарей, Турция
Срок строительства: 9 лет.
Стоимость: $ 4 млрд. 500 млн. долларов.
Чтобы построить этот подводный туннель под проливом Босфор, понадобилось 9 лет и 4,5 миллиарда долларов. Новая железнодорожная линия через туннель была открыта в 2013 году. Самый глубокий участок сооружения залегает на глубине 60 метров от поверхности залива.
Длина подводного участка ж/д линии составляет 1,4 километра.
FFR Grand Stade, Париж
Срок строительства: 4 года.
Стоимость: $ 552 млн. долларов.
В Париже будет построен гигантский регбийный стадион, который будет вмещать в себя 82 тыс. зрителей. После завершения строительства этот объект станет крупнейшим спортивным сооружением в Европе. Кроме того, здесь же, помимо самого стадиона в Париже, будет построен крупнейший развлекательный центр. По задумкам архитекторов крыша стадиона будет выдвижной.
Джубайль - промышленный город, Саудовская Аравия
Срок строительства: 10 лет.
Стоимость: $ 11 млрд. долларов.
Продолжается расширение и строительство промышленного города Джубайль, который расположен в Саудовской Аравии в пустыне. Проект по расширению населенного пункта разбит на четыре фазы. Общая стоимость инвестиций составляет 11 млрд. долларов.
Так, на 12,874 квадратных километрах будет построено восемь блоков промышленных предприятий, где четыре блока нефтехимических заводов, три квартала для поддержки работы промышленности в городе, четыре блока заводов по производству алюминия, а остальное цеха с плавильными печами.
Данная стоимость в 11 млрд. долларов не включает в себя подготовку территории в пустыни, а также строительство туннелей, дорог, освещения и использования морской воды для ежедневного охлаждения.
Мост Liuchonghe, Китай
Срок строительства: Нет данных.
Стоимость: Нет данных.
Мост был открыт в 2013 году. Длина объекта составляет 437 метров. Это второй по величине вантовый мост в мире, который поднимается над рекой Liuchonghe на высоту в 335 метров.
Лондон Кроссрейл, Лондон
Срок строительства: 11 лет.
Стоимость: $ 23 млрд. долларов.
Лондон продолжает расти под землей. Восемь туннелепроходных машин недавно проложили 42 километра туннелей для новой линии метро, которая соединит 40 старых станций. Кроме того, на этой ветке Лондонского метрополитена появится 10 новых станций.
Хайдарабад метро Железнодорожный, Индия
Срок строительства: 14 лет.
Стоимость: $ 2 млрд. долларов.
Крупнейший в мире мегапроект в наши дни. В городе Хайдарабад в Индии ведется строительство метрополитена. Станции будут располагаться через каждый километр. Как ожидается, пассажиропоток составит 15 млн. человек в сутки. Интервал движения поездов будет составлять 3 - 5 минут. Средняя скорость поездов 32 км/час. В ближайшее время планируется открыть первых 74 километра путей.
Мост Гонконг-Чжухай-Макао, Китай
Срок строительства: 7 лет.
Стоимость: $ 10 млрд. 600 млн. долларов.
В Китае ведется строительство невероятного мегапроекта, который включает в себя систему мостовых и подводных туннельных сооружений между материком Китайского государства и несколькими искусственными островами. Общая длина мостов и туннелей составляет 26 километров. Длина подводных туннелей составит 6,5 километров.
Отель Songjiang, Китай
Срок строительства: 2 года.
Стоимость: $ 538 млн. долларов.
За пределами Шанхая в 328-метровом карьере построен 19-ти этажный отель, ключевой особенностью которого является водопад, расположенный посередине главного здания гостиницы. Примечательно, что первые два этажа отеля расположены полностью под водой.
Русский мост, Россия
Срок строительства: 4 года.
Стоимость: $ 1 млрд. долларов.
Мост был полностью сдан в 2012 году. На момент окончания стройки это был второй по высоте вантовый мост в мире. Его высота составила 324 метра. Общая длина моста - 3,1 километр. На строительство Русского моста было потрачено около 1 миллиарда долларов.
Средняя длина металлических струн составляет 350 метров.
Etihad Rail, Объединенные Арабские Эмираты
Срок строительства: Нет данных.
Стоимость: $ 11 млрд. долларов.
В скором времени будет открыта новая сеть железнодорожных линий, которые свяжут Саудовскую Аравию с Катаром, Оманом, Бахрейном и Кувейтом. Общая протяженность первых линий дорог составит 1198 километров.
Аль Мактум, Международный аэропорт Дубая
Срок строительства: По планам- 20 лет.
Стоимость: $ 31 млрд. долларов.
Когда в 2010 году в Дубае был открыт один из самых роскошных аэропортов в мире, большинство людей склонны были думать, что на этом все и закончится. Но в конечном итоге аэропорт получил еще 32 миллиарда долларов США инвестиций, на свое дальнейшее развитие. Первая очередь расширения будет длиться 8 лет, что позволит увеличить пассажиропоток до 220 миллионов человек в год. На более чем 33 квадратных километрах площади разместятся 100 самолетов Airbus A380.
Пекин Дасин, Международный аэропорт, Китай
Срок строительства: 5 лет.
Стоимость: $ 13 млрд. долларов.
Это будет крупнейший в мире терминал аэропорта, разработанный архитектором Заха Хадидом. После сдачи объекта аэропорт будет способен принять 100 млн. пассажиров в год. Аэропорт будет иметь семь взлетно-посадочных полос. Первый этап строительства аэропорта планируется завершить в 2018 году. Остальные этапы строительства будут продолжаться до 2025 года.
Гигантский проходческий щит «Берта», Сиэтл
Срок строительства: 2 года.
Стоимость: $ 80 млн. долларов.
Это самый глобальный проект по ремонту огромной землеройной машины, которая вышла из строя в 2013 году, во время прохода под землей очередного участка. По некоторым данным на ремонт машины понадобится около 80 млн. долларов США.
Это самая большая в мире землепроходческая щитовая установка, размером с пятиэтажный дом. Диаметр машины составляет 17,5 метров. Вес этого гиганта составит 7000 тонн, длина машины- 100 метров. По некоторым данным ремонт техники закончится уже этой осенью.
Глобальный центр "Новый Век", Китай
Срок строительства: 3 года.
Стоимость: Нет данных.
Это самое большое в мире цельное здание. Площадь центра составляет 1,76 миллиона квадратных метров. Глобальный центр включает в себя несколько торговых центров, гостиниц, офисов, театров, тематических парков, различные достопримечательности и даже аквапарк. Длина здания составляет 500 метров, ширина- 400 метров, высота - 100 метров.
Стадион команды "Атлантские Соколы", Атланта
Срок строительства: 3 года.
Стоимость: $ 1 млрд. 200 млн. долларов.
В наши дни любой новый стадион по мнению самих архитекторов и инженеров, должен обязательно иметь выдвигаемую крышу. Именно такую крышу имеет новый стадион спортивной команды "Атлантские Соколы". На строительство этого объекта будет затрачено 1,2 миллиарда долларов США.
Обратите ваше внимание на необычную конструкцию здания, которое напоминает 8 лепестков. Примечательно, что крыша стадиона будет сделана из полупрозрачных материалов, что позволит попадать на арену естественному дневному свету.
Так же стоит отметить, что благодаря новой технологии крыша может полностью сдвигаться всего за 8 минут. Открытие стадиона запланировано на 2017 год.
Шанхайская башня, Китай
Срок строительства: 8 лет.
Стоимость: $ 2 млрд. 400 млн. долларов.
Строительство здания уже завершено. В настоящий момент на объекте ведутся отделочные работы. В итоге это здание стало третьем по высоте из всех свободно стоящих сооружений в мире. Высота небоскреба составляет 632 метра (до шпиля).
Bay Bridge Eastern Span, Сан-Франциско Окленд
Срок строительства: 12 лет.
Стоимость: $ 6 млрд. 400 млн. долларов.
Общая длина висячего моста составляет 3,5 километров. Ширина- 78,4 метра.
Самый длинный наплавной мост в мире, Сиэтл
Срок строительства: 5 лет.
Стоимость: $ 2 млрд. долларов.
Когда бетон плавает в воде, это завораживает. Особенно когда речь идет о самом длинном в мире плавучем мостовом сооружении, длина которого составляет 2286 метров. В настоящий момент ведется реконструкция моста. Движение по мосту откроется весной 2016 года. Мост соединяет города Сиэтл и Медину через озеро Вашингтон.
Телевизионная башня Skytree, Токио
Срок строительства: 4 года.
Стоимость: $ 806 млн. долларов.
Это самая высокая в мире телебашня. Ее высота составляет 634 метра (до шпиля).
Серебряная линия, Вашингтон, округ Колумбия
Срок строительства: 8 лет.
Стоимость: $ 6 млрд. 800 млн. долларов.
В Вашингтоне появилась новая «Серебряная линия» метро. Новая линия добавила 18 километров новых путей и пять новых станций. С открытием новой линии в 2014 году завершился первый этап строительства новых линий метро. Начиная с 2014 года начался второй этап строительства, который добавит еще 17 километров пути новых линий и шесть новых станций.
Это один из самых сложных проектов строительства метро в мире за последние 10 лет, поскольку инженерам пришлось планировать и строить новую линию метро среди уже развитого района города.
Я составил список из 15 основных навыков, которые, на мой взгляд, нужны руководителям проекта. Это те вещи, которые должны быть частью вашего набора навыков, потому что они помогут вам выполнять работу более эффективно. А во избежание сомнений «эффективно» означает быстрее и с меньшими усилиями. Я, конечно, хочу это для моих проектов!
Вот список навыков, необходимых менеджерам проектов. Читая, подумайте о том, какие из них должны стать вашими приоритетными направлениями на предстоящий год, и как вы собираетесь поднять свои навыки на следующий уровень.
1. Лидерство
Лидерство в этом году было горячей темой. Возможность руководить своей командой, а также управлять ими - это тенденция, которая не показывает никаких признаков ослабления (и это хорошо). Очень важно уметь вдохновлять других, устанавливать видение и эффективно руководить, поэтому, если это не ваша сильная сторона, решите работать над этим сейчас.
2. Переговоры
Было бы замечательно, если бы каждый всегда делал то, что было лучше для блага, но проекты в реальной жизни не работают так, не так ли? Менеджеры проектов с хорошими навыками ведения переговоров будут полезны для их команд, поскольку они стремятся разрешать конфликты, находя взаимовыгодные сценарии для всех.
3. Планирование
Само собой разумеется, что планирование проекта является основным навыком управления проектами. Тем не менее, говоря о людях, которые управляют менеджерами проектов во время обзора на конец года, я слышал, что некоторые из них не имеют ничего общего в этой области.
Примите участие в планировании проекта, потому что а) это ваша работа и б) она поможет вам более успешно доставлять вещи для других (что также является вашей работой).
4. Контроль затрат
Управление бюджетом - одна из моих любимых тем.Я не естественный математик, но мне нравится хорошо составленная электронная таблица. Если я понимаю цифры и создаю свой собственный механизм отслеживания, я могу сказать вам, сколько денег тратит мой проект.
Управление затратами является важной темой для руководителей проектов. Те, у кого нет этого навыка, будут в невыгодном положении, потому что бюджет ограничен. Вы должны показать, что можете реализовать свой проект в рамках ограниченных затрат и разумного управления финансами проекта.
5.Управление рисками
Чем более зрелое управление проектами становится профессией, тем больше у нас появляется уникальных проектов. Чем более «рутинным» является проект, тем больше он может быть передан на аутсорсинг или отдан функциональному менеджеру, который демонстрирует способность выполнять свои задачи. Менеджеры проектов будут работать над более сложными, преобразующими, уникальными усилиями, которые требуют достойного управления рисками.
Возможность контролировать риски (насколько это возможно) является признаком того, что вы находитесь на вершине своего проекта.Спонсоры проекта ненавидят сюрпризы, и хорошее управление рисками - это единственный способ справиться с этим.
6. Управление контрактами
Часть управления вашим проектом включает в себя управление поставщиками. Подавляющее большинство проектов будет иметь элемент снабжения, будь то что-то простое, как сторонние поставщики, которые приносят пироги для вашего запуска, или как полностью готовая фирма по разработке систем офшоринга.
Управление контрактами - это возможность активно управлять этими закупками.Ранее многие руководители проектов могли полагаться на свои финансовые отделы, чтобы выполнить такую работу (и юридические группы для управления условиями сделки). Сегодня, когда все вынуждены делать больше с меньшими затратами, руководители проектов вынуждены преодолевать трудности, связанные с закупками.
7. Критическое мышление
Критическое мышление является основой способности принимать правильные решения. Вы должны взвесить все за и против решения проблем, прежде чем выбрать правильный путь вперед.Это то, что отличает менеджера проекта, который умеет решать проблемы с тем, кто каждый раз выбрасывает проблемы из воды.
Вы можете развить свои навыки критического мышления с помощью практики и оснащения себя инструментами и подходами, которые помогут вам логически структурировать аргументы и смотреть на вещи со всех сторон, прежде чем принимать окончательное решение.
8. Связь
Если бы мне пришлось выбрать один навык в этом списке, чтобы сосредоточиться на этом году, это было бы общение.Мы этого недостаточно делаем. Наши заинтересованные стороны требуют большего. Мы снова и снова терпим неудачу, чтобы оправдать ожидания во многом потому, что не смогли эффективно и часто общаться.
Креативно подумайте о каналах связи, которые вам доступны, в том числе:
- Интранет
- Информационные бюллетени
- Электронная почта
- Инструменты для совместной работы и социальных сетей
- Встречи в команде / лицом к лицу
- Веб-конференции и онлайн-конференции.
Затем подумайте, как вы можете применить каждый из них для активного обслуживания вашего проекта в следующем году.
9. Восстановление проекта
Я надеюсь, что вам не нужно восстанавливать проект в следующем году, но если вы хотите повысить свою карьеру, то покажете, что знаете, как повернуть плохо работающую команду и проект, несомненно, отделить вас от ваших сверстников.
10. Коучинг
Большинство сотрудников вашей проектной команды не будут работать на вас (если, действительно, кто-то из них работает). Это делает очень важным то, что вы хорошо умеете управлять в матричной среде, а также хорошо умеете тренировать.Зачем? Потому что они могут не иметь большого опыта в проекте, и вам придется тренировать их для достижения максимальной производительности.
Если вы беспокоитесь о том, что не можете быть хорошим тренером, вы можете быть удивлены, узнав, что тренерские навыки - это то, что может быть ближе к вам, чем вы ожидаете. Если вы сидите с ребенком во время домашней работы и помогаете ему найти правильные ответы, тогда вы занимаетесь инструктажем. Некоторые тренинги в этой области помогут вам применить эти навыки на рабочем месте, чтобы ваша команда работала наилучшим образом.
11. Управление задачами
Это еще одна задача для руководителей проектов. Вы должны быть в состоянии создать список задач, делегировать работу другим и следить за прогрессом. Я обнаружил, что это была самая легкая часть управления проектами, когда я начинал, потому что я, естественно, был составителем списков. Если вам нелегко, вам нужно будет разработать стратегии, которые позволят вам всегда быть на вершине списка дел.
Когда вы взломали управление своей работой, вы можете помочь другим управлять своими.По моему опыту, это лучший способ убедиться, что проекты приходят вовремя, а другие берут на себя ответственность за свои результаты.
12. Управление качеством
Управление качеством гарантирует, что вы поставите продукт, который соответствует вашим целям. Какой спонсор проекта не хочет этого? К сожалению, руководители проектов часто не тратят достаточно времени на оценку качества своих проектов - это один из тех процессов и набор задач, которые игнорируются как административные накладные расходы.
Если вы эксперт по качеству, тогда хорошо для вас. Но если вы этого не сделаете, серьезно подумайте над тем, чтобы включить это в список приоритетов на 2015 год. Чем лучше качество ваших результатов, тем лучше вы предлагаете заинтересованным сторонам и тем больше они будут удовлетворены.
13. Управление собраниями
Сколько ваших заседаний в этом году прошли или закончились без согласования каких-либо четких действий? Сколько времени вы сидели на собраниях, задаваясь вопросом, почему вы были там, и в какое время вы можете уйти, не выглядя слишком плохо? Или, что еще хуже, сколько времени вы потратили на конференц-звонки, наполовину слушая, делая свои электронные письма или играя в Candy Crush?
Умение чувствовать, когда сходит с рельсов собрание, а люди не обращают внимания, является ключевым навыком для руководителей проектов.Помогает придерживаться повестки дня, а также возможность читать язык тела людей в комнате, чтобы убедиться, что вы просматриваете материал быстро и всесторонне. Не позволяйте 2015 году стать еще одним годом потерянного времени в залах заседаний.
14. Написание бизнес-кейса
Учитывая постоянную нацеленность на достижение бизнес-ценности, возможность написать бизнес-кейс (или хотя бы внести его) будет хорошим навыком. Возьмите некоторые шаблоны, чтобы, когда вас попросят завершить экономическое обоснование или просмотреть один, вы знаете, что следует включить.
Найдите несколько бизнес-кейсов из прошлых проектов и оцените, что бы вы сделали по-другому. И убедитесь, что ваш следующий проект действительно имеет экономическое обоснование - это хорошее начало!
15. Чувство юмора
Реализация ваших проектов во многом зависит от хорошего чувства юмора и доброй воли коллег, готовых справиться с трудностями или подождать еще 24 часа.
Возможность увидеть забавную сторону управления проектами будет держать вас в равновесии в течение следующих 12 месяцев.
Теперь вы прочитали список, над какими из этих навыков вы будете работать в качестве приоритета в этом году? Дайте нам знать в комментариях и удачи в вашей карьере управления проектом в этом году.
Нравится:
Нравится Загрузка ...
.лучших практик - девять элементов успеха
Введение
Как мы оцениваем текущую эффективность нашего проекта в рамках множества сравнительных практик и моделей зрелости? Многолетний опыт работы с клиентами в самых разных отраслях и проектах показал, что эффективный процесс управления проектами должен содержать девять основных элементов или передовой опыт.
В этой статье определяются девять элементов успеха для управления проектами и объясняется, почему каждый из них является «наилучшей практикой», необходимой для успешной реализации проекта.Опыт показывает, что большинство организаций, вовлеченных в проектный бизнес, в какой-то степени используют эти элементы или, по крайней мере, дают им на словах. Было установлено, что то, как они используются, формально или неформально или вообще существуют, является четким показателем способности организации успешно управлять проектами. Хотя все девять элементов важны для успеха проектов, некоторые из них более сложны. Они будут представлены более подробно. В статье рассматриваются три применения Девяти Элементов и приводятся примеры того, как они использовались для проведения организационной оценки и аудита проекта.
Определено девять элементов
(1) Определены жизненный цикл и этапы: Организациям необходимо составить карту и определить фазы, конечные результаты, ключевые этапы и критерии достаточности для каждой группы, участвующей в проекте. Жизненный цикл проекта состоит из четырех этапов: концепция, планирование, реализация и закрытие . Управление проектами используется во всех видах промышленности и бизнеса. Принятие четырех основных этапов обеспечивает общее понимание проектов, которые пересекают отраслевые линии.
Экспонат 1
Каждая фирма организует свои проекты по этапам особым образом. Они сообщают заинтересованным сторонам, как осуществляется работа по проекту в этой конкретной фирме. Технические процессы, используемые в проекте, могут определять, какие фазы называются, сколько их существует и как они связаны с другими фазами. Например, некоторые называются; До заключения контракта, контракта, строительства и оборота, другие будут использовать следующие этапы: запуск, анализ, проектирование, разработка, внедрение, аудит после внедрения.Наибольшая выгода для установления и именования фаз в жизненном цикле проекта обусловлена наличием последовательного процесса или методологии выполнения проектной работы и того, что все знают, что это такое.
(2) Стабильные требования и сфера применения: Эффективное управление проектом требует документирования требований, целей и масштаба проекта и его стабилизации в какой-то момент на раннем этапе жизненного цикла проекта. Требования проекта должны быть установлены на этапе разработки концепции. Ответ на приведенные ниже вопросы гарантирует, что все заинтересованные стороны имеют общее понимание требований и сферы охвата:
Что необходимо сделать?
Какой продукт / услугу, систему или результат будет произведен?
Каковы цели и преимущества?
Когда будет достигнут результат, что будет мерилом его успеха?
Каковы результаты?
Какое физическое проявление будет у продукта, системы или результата?
Каковы стандарты производительности?
Как определить достоверность, полезность, правильность, полноту результатов?
Какие ограничения влияют на производительность, время, стоимость?
Каковы ограничения по стоимости, времени или производительности самого продукта? Каковы ограничения проекта с точки зрения приоритетов, ресурсов и интерфейсов?
Какие риски следует знать?
Существуют ли риски, связанные с проектом или продуктом? Каково влияние величины, сложности и технологии продукта и проекта?
(3) Определенная организация, системы и роли: В любой организации проекты должны иметь определенные роли для менеджера проекта, функциональных менеджеров и членов проектной команды.Ответственность должна быть определена для всех. Лидерство и навыки межличностного общения имеют важное значение. Система коммуникаций и командного участия имеет важное значение для успеха.
Организационные формы для управления проектами можно рассматривать как континуум: от функциональной формы на одном конце до чистой формы проекта на другом и матрицы где-то посередине. Функциональная организация ориентирована на функциональные группы, с рабочей деятельностью, организованной по схожим специальностям, и, как говорят, организация имеет функциональную форму.Персонал сгруппирован по специальности. У функциональных организаций все еще есть проекты; тем не менее, объем проекта ограничен функцией. Организация проекта организована вокруг проектов, при этом руководители проектов имеют официальные полномочия над людьми, которые выполняют работу, и, как говорят, организация имеет форму проекта. Персонал сгруппирован по менеджерам проектов и проектов, которые обладают большой независимостью и авторитетом.
Матричная организация - это комбинация проектной и функциональной организаций.Матричная форма организации часто встречается в компаниях, в которых в настоящее время осуществляется ряд проектов, причем ни один из них не является достаточно крупным, чтобы гарантировать создание отдельной проектной организации. Матричная организация по своей природе является компромиссом, пытаясь сбалансировать потребности менеджера проекта и функционального менеджера. Отношения между руководителем проекта и функциональным персоналом могут быть «крепкими», при этом руководитель проекта берет на себя руководящую роль над функциональным персоналом на протяжении всего проекта.Он также может быть «слабым», когда функциональный персонал получает направление работы через функционального руководителя. В «слабой» ситуации менеджер проекта играет роль координатора, работающего через функционального менеджера, а не работающего напрямую с функциональным персоналом.
Роль функционального менеджера заключается в обеспечении функциональной политики, процедурного руководства, адекватно квалифицированного персонала и поддержании технического совершенства. Функциональный менеджер отвечает за проект КАК и ВОЗ.То есть, как будет выполняться техническая работа, выбирая технологию, стандарты, нормы и правила дисциплины. Функциональный менеджер отвечает за то, кто будет назначен для выполнения проектной работы, представляющей функциональный отдел, подразделение или группу.
Роль менеджера проекта заключается в планировании, организации, подборе персонала, оценке, управлении, управлении и руководстве проектом от концепции до завершения. Руководитель проекта отвечает за проект ЧТО и КОГДА. То есть, какая работа по проекту будет выполняться для достижения целей проекта, его стоимости и качества, и когда будет выполняться работа для достижения целей графика проекта.Однако, что касается целей по стоимости проекта, функциональный менеджер отвечает за оценку стоимости работы по проекту, а менеджер проекта отвечает за определение того, может ли бюджет проекта позволить это. В случае конфликта между менеджером проекта и функциональным менеджером, оба должны иметь возможность разрешить свой конфликт и прийти к справедливому решению, которое принесет пользу их компании и является кредитом для их профессии и их отрасли.
Руководитель проекта выполняет множество руководящих функций в руководстве проектной деятельностью.К ним относятся планирование, организация, мониторинг и контроль деятельности проекта. При выборе менеджера проекта, существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при разработке критериев. Эти факторы включают межличностные, технические и политические навыки. Возможно, руководитель проекта может быть экспертом по основным технологиям, задействованным в проекте, но часто это не так. Несмотря на то, что он является универсалом, руководитель проекта должен обладать достаточным опытом и авторитетом, чтобы руководить группой технических экспертов.
Менеджеры проектов нуждаются в хорошей информации для успешного управления своими проектами. В компании любого размера объем информации, который необходимо будет собрать, будет диктовать использование и взаимодействие с компьютеризированной корпоративной информационной системой отчетности. Эти системы могут быть или не быть разработаны с учетом потребностей менеджера проекта. Если в этих системах существуют недостатки, возможно, их необходимо исправить. По этой причине руководителю проекта важно понимать требования системы представления информации о проекте.
(4) Обеспечение качества: Многие процессы управления проектами не отвечают требованиям качества. Качество проектов требует определения стандартов и критериев, которые должны быть установлены на каждом этапе жизненного цикла проекта как для продукта, так и для процесса. Качество означает принятие и выполнение согласованных обязательств с постоянным стремлением к улучшению.
(5) Запланированные обязательства: Планы должны основываться на процессных возможностях организации, а не на желаемом мышлении.Часто встречаются желаемые графики проектов, построенные на «карточном домике», где нет достаточных ресурсов. Планы должны быть больше, чем графики, поскольку они охватывают все девять элементов процесса управления проектом. Запланированные обязательства включают в себя:
• Планирование проекта
• Планирование проекта
• Распределение ресурсов и кадровое обеспечение
• Составление бюджета.
Никогда не рано начинать планирование. Планирование должно продолжаться даже тогда, когда не хватает информации для выполнения формализованного плана.Планирование направлено на уменьшение неизвестности и неопределенности, а также на повышение вероятности успеха проекта. Если для составления плана недостаточно информации, планирование должно быть сосредоточено на том, как научиться достаточно, чтобы планировать следующий этап. Ниже перечислены компоненты плана проекта:
I. Область действия и миссия определяют границы проекта, устанавливают цели и задачи. Это включает экономическое обоснование и обеспечивает основу для принятия решений.
II.Планирование требует оценки последовательности действий и продолжительности плюс потребности в ресурсах для создания расписания проекта.
III. Бюджетирование - это разработка общей сметы расходов на основе отдельных рабочих элементов. Затем его можно использовать в качестве базового показателя для измерения эффективности проекта.
IV. Потребности в персонале определяются на основе проектных мероприятий. Определяет набор, отбор и обучение членов проектной команды.
В.Оценка и контроль требуется на всех этапах проекта. Система должна быть в наличии, чтобы обеспечить полную картину прогресса проекта.
VI. Риск и проблемы должны систематически идентифицироваться, оцениваться и управляться. Надлежащее управление рисками подразумевает контроль возможных будущих событий и является проактивным, а не реактивным.
VII. Качество означает, что установленные требования к производительности будут выполнены.
Планирование является важным элементом процесса планирования.Требования проекта и СПП используются для создания сетевых диаграмм и диаграмм Ганта. Метод критического пути (CPM) и метод оценки и анализа программы (PERT) используются для определения реалистичных графиков и отчетов управления проектами. Быстрое отслеживание и сбой используются для сжатия расписаний.
Стоимость проекта, график и производительность в значительной степени зависят от доступных ресурсов. Владельцы проекта несут ответственность за предоставление необходимых ресурсов для поддержки проекта и за постоянное наблюдение за использованием этих ресурсов.Планирование проекта оценивает ресурсы для задач. Однако должна быть гибкость в назначении ресурсов, чтобы они могли использоваться наиболее эффективным образом.
Бюджетирование расширяет концепцию распределения ресурсов, включая оценки оборудования, накладных расходов и непредвиденных расходов. Бюджет проекта - это общий финансовый план проекта. Точное бюджетирование имеет решающее значение, поскольку оно дает руководству понимание окупаемости инвестиций (ROI) от проекта. Кроме того, бюджет проекта создает основу для эффективного контроля проекта.
(6) Отслеживание и анализ отклонений: Проекты должны управляться с использованием процесса исключения, при котором отклонения от планов сообщаются и разрешаются. Любой другой способ неэффективен. Эффективный процесс управления проектом требует регулярных отчетов и регулярных встреч проектной команды, чтобы определить, когда что-то не так. Сроки графика, перерасход средств, открытые вопросы, новые риски и выявленные проблемы должны решаться как можно раньше.
Заработанная стоимость - это высоко оцененный метод измерения эффективности проекта.Заработанная стоимость важна, потому что она объединяет затраты и график выполнения одновременно. Это заложенная в бюджет стоимость выполненных работ и представляет собой достижение. Этот метод может применяться к рабочим элементам в СПП или любых единицах проектной работы. Используются следующие измерения:
• ACWP - фактическая стоимость работ, выполненных на определенную дату. Это определяется данными, предоставленными системами учета компании.
• BCWS - запланированная стоимость запланированных работ. Это бюджетная сумма для задач, которые были запланированы на определенную дату.
• BCWP - бюджетная стоимость выполненных работ = заработанная стоимость. Это то, что было заложено в бюджет для работы, которая была завершена на определенную дату.
• EAC - ориентировочная стоимость при завершении или текущая оценка. Эта цифра отражает ожидаемую стоимость проекта после его завершения. Это число рассчитывается в определенный момент времени в ходе выполнения проекта.
WBS может стать основой для строгого отслеживания и контроля проекта. Однако наиболее важным требованием для эффективного отслеживания и контроля является установление базовой линии.После того, как базовый уровень был установлен для проекта, можно сравнить с ним статус завершения задач проекта. Сравнение может привести к отклонению, которое представляет собой просто разницу между плановыми и фактическими значениями в определенный момент времени. Вопрос состоит в том, какие отклонения должны быть рассчитаны, чтобы гарантировать, что эффективность проекта может быть понята руководителю проекта для принятия решений о корректирующих действиях.
(7) Решения по устранению неисправности: При обнаружении отклонений от плана предполагается, что по умолчанию предполагается, что команда или функциональные группы будут работать над тем, чтобы вернуть проект в нужное русло.Без четкой процедуры корректирующие действия могут иметь множество результатов, не все в соответствии с корпоративными целями. Часто приходится делать некоторые компромиссы, увеличивая затраты, чтобы сэкономить время, уменьшая возможности, чтобы сэкономить время и т. Д. В качестве последнего средства можно сбросить базовый уровень эффективности проекта, что может привести к тому, что спонсор оспорит исходное экономическое обоснование. Основная работа менеджера проекта заключается в управлении этими компромиссами.
(8) Управление эскалацией и проблемами: Часто в средах проекта появляются хорошие новости, а плохие новости остаются на рабочих уровнях организации, пока не станет слишком поздно.Эффективная процедура эскалации требует, чтобы проблемы и проблемы были сначала обработаны на самом низком соответствующем уровне. Если проблема не может быть решена и закрыта, то она должна быть повышена до следующего наивысшего организационного уровня и так далее, пока проблема не будет закрыта. Должен существовать формальный процесс, аналогичный пункту об оспаривании в контракте или процедуре рассмотрения жалоб в трудовом контакте, для эскалации проблем до того, как они станут фатальными для стоимости или графика проекта.
(9) Разрешение на работу и контроль изменений: Поздние изменения в проектах являются основным источником сбоев, которые приводят к смещению графика, перерасходу средств, внесению дефектов и переработке.Должна существовать официальная система контроля изменений и управления изменениями. Изменениям, вызванным ползучестью области действия, необходимо противостоять, и для предотвращения этих проблем необходим контроль изменений.
Важнейшей задачей для руководителей проектов является обеспечение того, чтобы контроль устанавливался как в отношении способов авторизации работы, так и способа утверждения изменений. Когда дело доходит до контроля изменений конфигурации, менеджер проекта находится в центре коммуникаций. В зависимости от профессиональной дисциплины или отрасли обмен информацией об изменениях имеет разные названия, такие как: PCN (Уведомление об изменении производства), EWO (Заказ на проектирование), ER (Отчет об ошибках), LTR (Отчет о потерянном времени), SR (Запрос обслуживания или системы) , TSR (запрос технического обслуживания) и так далее.
Неважно, как они называются или как они обрабатываются. Что важно, так это то, что менеджер проекта находится в цикле, чтобы принимать своевременные решения. Запрос на изменение проекта необходим для правильной оценки изменения требований или обязательств проекта. Поскольку изменения будут происходить, важно создать журнал уведомлений об изменениях. Это позволит руководителю проекта правильно оценить предлагаемые изменения на основе последней информации.
Применение девяти элементов
Девять элементов имеют три основных применения.Это:
• Тренинг по управлению проектами
• Оценка организационной зрелости по управлению проектами
• Аудит выполнения проекта.
Тренинг по управлению проектами
Первым применением Девяти Элементов Управления Проектами является тренинг. Миссия Высшей школы менеджмента им. Келлера состоит в том, чтобы обеспечить высококачественное образование, ориентированное на практиков обучение по программам подготовки выпускников с акцентом на обучение и обслуживание работающих взрослых.С этой целью преподаватели в Keller являются практикующими профессионалами, которые каждый день сталкиваются с проблемами сложной конкурентной и быстро меняющейся бизнес-среды. Они приносят экспертизу в класс, подчеркивая теорию и методы, наиболее выгодные для студентов. Высшая школа менеджмента им. Келлера предлагает ученую степень в области управления проектами и сертификаты в области управления проектами.
Но студенты и их компании хотели еще больше. Потребность в более быстром, эффективном корпоративном обучении на месте, сфокусированном на лучших практиках управления проектами, породила ДЕВЯТИ. Результатом стала разработка нескольких учебных курсов продолжительностью от двух до пяти дней с использованием Девяти Элементов в качестве основы. Совсем недавно «Девять элементов» были также связаны с процессом управления проектами в Руководстве PMBOK ® . В качестве дополнительной функции, в зависимости от анализа потребностей, компания может иметь настроенную версию Nine Elements для своей конкретной компании или отрасли.
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ - 9 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА Учебные курсы ставят перед собой следующие цели:
Предполагается, что участники узнают, как составлять и выполнять реалистичные графики и контролировать расходы с использованием основных методов управления проектами.К концу учебных занятий участники в ближайшем будущем смогут выполнять проектные работы более эффективно и результативно, в частности они смогут:
1. Определить требования клиентов
2. Определить объем и разработать рабочий план
3. Разбейте работу на конечные результаты и действия
4. Определите последовательность действий и определите риски
5. Используйте основные инструменты планирования и установите реалистичные графики
6.Установить этапы и результаты
7. Определить требуемые ресурсы и назначить владельцев
8. Контролировать назначения и сообщить о ходе выполнения
9. Получить принятие клиента и заполнить проектные документы
Управление проектами Организационная оценка
Второе применение Девяти Элементами управления проектами является организационная оценка управления проектами. Возможность для компании иметь индивидуальную версию Nine Elements для своего конкретного бизнеса или отрасли была катализатором, который привел к разработке модели организационной оценки управления проектами.Клиенты стремились узнать, как они сравниваются с лучшими практиками. Сравнение показало, где и сколько было необходимо обучение управлению проектами. Вопросник «Оценка практики управления проектами (девять элементов)» использовался несколькими способами. Руководство, проектные команды и руководители проектов были опрошены независимо друг от друга. Результаты были подсчитаны и были даны рекомендации по обучению. Иногда проводились смешанные групповые сессии, и результаты были «живыми», с множеством дискуссий и разрешением конфликтов.Независимо от уровня зрелости, во всех случаях возникала единообразная картина, отличающаяся от мнений проектных команд и руководства. Обычно руководство воспринимало Девять Элементов на более высоком уровне достижений, чем проектные команды.
Ниже приведены результаты опроса двух проектных организаций. Их имена были изменены, чтобы сохранить конфиденциальность. Компания ABC - государственное учреждение с высококлассным офисом проекта и организацией матричного проекта. Как видно из результатов опроса, компания ABC эффективно использует лучшие практики управления проектами.Большинство их проектов на конкурсной основе с использованием федеральных и государственных нормативных актов о приобретении, которые придерживаются строгих правил и процедур для управления проектной работой. Тренинг по управлению проектами компании ABC был сосредоточен на специальных процедурных тренингах, инструментах и методах для членов проектной команды.
Компания XYZ - организация по производству тяжелого оборудования, конкурирующая на мировом рынке. Компания имеет отличную репутацию по производству надежного, качественного оборудования. Тем не менее, графики были расширены навсегда, а затраты уменьшали размер прибыли.Старшее руководство инициировало стратегию улучшения «времени выхода на рынок» при одновременном снижении затрат и поддержании качества продукции. Ключом к этой стратегии была инициатива по управлению проектами, но как, где и сколько?
Оценка наилучшей практики, проведенная компанией XYZ, показала, на что следует обратить особое внимание. Высокоприоритетные учебные занятия были посвящены методологии жизненного цикла, стабилизации объема и запланированным обязательствам. Обучение проводилось сверху вниз, начиная с руководителей и руководителей подразделений, которые изучали основы управления проектами.Разница между обучающими сессиями менеджера и сессиями членов проектной команды заключалась во времени и практике семинара. Члены команды проекта провели много часов в классе и практиковались в использовании инструментов и методов управления проектами в смоделированных проектах. Коммуникация проекта улучшилась почти сразу, когда все использовали один и тот же язык проекта. Руководство может спросить: «Как дела?» и получить ответы, которые они поняли.
Обе компании выиграли от оценки Nine Elements.Компания ABC узнала, что они уже используют лучшие практики управления проектами, и только скромное улучшение было оправдано. Компания XYZ обнаружила серьезные пробелы в процессе управления проектами и смогла определить потенциал для улучшения и приоритеты обучения. Другие компании добились аналогичных преимуществ. Тем не менее, существует важное предупреждение. Выгода, полученная от проведения оценки Девяти Элементов, сильно зависит от честных ответов на вопросы. В большинстве случаев оценка Девяти Элементов оказалась эффективной мерой Организационной зрелости Управления Проектами.
Аудит эффективности проекта
Третьим применением Девяти Элементов Управления Проектом является аудит эффективности проекта. Анкета «Оценка практики управления проектами (девять элементов)», используемая для опроса руководства, руководителей проектов и членов команды, дает макроперспективу практики организации проекта. Девять элементов, преобразованные в контрольный список, с незначительными изменениями, дают микроперспективу практики отдельных проектов.Таким образом, можно провести аудит эффективности проекта по отдельному проекту в любое время в течение его жизненного цикла. Руководство, коллеги-менеджеры или сторонние аудиторы могут проводить аудиты эффективности проекта. Использование контрольного списка девяти элементов.
Как указывалось ранее, СПП является основой для строгого отслеживания и контроля проекта, а полученная стоимость приводит к количественным показателям прогресса проекта. С другой стороны, Контрольный список Девяти Элементов измеряет процесс проекта.Тем не менее, наиболее важным требованием для эффективного измерения процесса является установление базовой линии. В этой ситуации базовая линия состоит из этапов процесса, определенных девятью элементами. Ниже приведен пример выполненного аудита эффективности проекта.
Резюме
Девять элементов успеха для управления проектами представляют «лучшие практики», необходимые для успешной реализации проекта. Опыт показывает, что большинство организаций, занимающихся проектным бизнесом, в определенной степени используют эти элементы.То, как они используются или вообще существуют, являются показателями способности организации успешно управлять проектами. Девять Элементов составляют основу для трех взаимосвязанных приложений, а именно; обучение, организационная оценка и аудит проекта. В статье обсуждались примеры того, как они использовались для проведения организационной оценки и аудита проекта. Опросник «Оценка практики управления проектами» был использован для определения зрелости управления проектами в организации. Контрольный список «Девять элементов» управления проектом использовался для оценки работоспособности примерного проекта.Таким образом, можно сделать вывод, что Девять элементов управления проектами эффективны в обучении управлению проектами и заняли важное место среди множества сравнительных методов и моделей зрелости.
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Этот материал был воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное копирование данного материала строго запрещено.Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым из перечисленных авторов.
Материалы Ежегодных семинаров и симпозиумов Института управления проектами
7–16 сентября 2000 г. • Хьюстон, Техас, США
7 навыков успешных руководителей проектов | Блог
В мире много менеджеров проектов. Есть также много случайных менеджеров проектов там. Дело в том, что большинство проектов провалились. Согласно бизнес-обзору Gallup, одни только США теряют до 150 миллиардов долларов в год в неудачных ИТ-проектах. Так что же отличает победителей от проигравших? Мы решили глубже психологически взглянуть на умы тех, кого можно отнести к категории успешных руководителей проектов, чтобы выяснить, чем они отличаются от других, и можно ли адаптировать их привычки.
Введите личность ISTJ
Тест личности Майерса-Бриггса - это психометрический тест, который был разработан, чтобы понять, как люди воспринимают мир и принимают решения. Это стало основным в изучении человеческой психологии. Одним из аспектов, которые проверяет тест, является потенциальная карьера каждого типа личности. Большинство успешных менеджеров проектов, как правило, попадают в один конкретный тип личности - ISTJ. ISTJ означает интроверсию, восприятие, мышление, суждение.Эти четыре элемента являются частью MBTI (Индикатор типа Майерса-Бриггса) как ключевые отличительные черты успешных менеджеров проектов.
Вот что ISTJ делает, чтобы хорошо работать в качестве руководителей проектов:
Сделайте все, чтобы достичь цели после ее совершения.
Это, наверное, самая замечательная черта ISTJ. Их уровень целостности не имеет себе равных. Если они дают обещание, они его выполняют; если кто-то говорит им секрет, он уходит в могилу; если они говорят, что они что-то сделают, то вы сделаете это, и не в последнюю минуту, а отлично шагнете в комнату, наполненную бурными аплодисментами.
Берут на себя полную ответственность за результаты.
ISTJ не зависит от других, чтобы поднять слабину. Их уровень приверженности проистекает из способности не указывать пальцем или оправдываться. Они - человек без дерьма. И, честно говоря, мы все должны делать то же самое.
Не делайте предположений, а используйте факты и данные для анализа и принятия решения о ситуации.
Одной из худших привычек, которые люди могут иметь в стратегической роли в деловой среде, является принятие решений на основе допущений.ISTJ избегают этого как чума. Они знают, что есть подробная информация и данные, которые они могут найти, прочитать, проанализировать и затем принять обоснованное решение. Вот как они катятся, и как ты тоже должен.
Имейте нулевую терпимость к нерешительности.
Невозможность принять решение о чем-то парализует. С точки зрения ISTJ это просто раздражает. Зачем? Потому что неспособность принять решение - пустая трата самого ценного нашего ресурса - времени.Чем дольше требуется принятие решения, тем больше времени и денег тратится впустую, что приводит к неэффективности.
Всегда поднимай провисание.
Так что это слабость, которую имеют типы ISTJ. Они возьмут на себя работу всех остальных, потому что они а) думают, что могут делать все сами (потому что они, очевидно, делают это лучше) и б) настолько целостны в том, как они работают, что люди пользуются ими. Однако именно это и делает их так сказочноОни сделают все, чтобы это сделать, даже если для вас это потребует дополнительной работы.
Любовная Структура.
ISTJ - самые институционализированные люди всех времен. Они работают в крупных структурированных организациях и помогают поддерживать наш мир как часы - спасибо картофелю фри. Мне всегда было интересно, что произойдет, если людей, ориентированных на детали и структурированных, не будет вообще. Я уверен, что мир развалится.
Ожидайте немедленных действий от вашей команды.
Итак, они поняли это и имеют идеальное видение и план. Они объединяют свою команду и рассказывают им план и то, что им нужно доставить. И сломать. «Все бросаются к своим столам, бросают все, что вы делали, и выполняйте это STAT». Это их ожидания от своей команды всегда. И это чертовски нереально, но в то же время потрясающе: если команда не справляется, они все равно сделают это сами.
Почему ISTJ - лучший менеджер проектов?
ISTJ, как известно, являются самыми надежными из всех типов личности.Они больше всего заботятся о соблюдении сроков и им можно доверить выполнение работы любой ценой. Когда они что-то совершают, вероятность того, что они достигнут , а не , невелика.
Конечно, MBTI является одной из мер личности, но мы должны учитывать, что люди очень сложны, учитывая тот факт, что наш мозг имеет 86 миллиардов нейронов. Трудно поместить людей в ведра, потому что часто мы можем соотноситься с определенными убеждениями и ценностями, даже если мы не вписываемся в определенную категорию.
Если вы новый менеджер проекта и не являетесь ISTJ, это не значит, что вы обречены на провал. Воспользуйтесь этим как возможностью для обучения, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны в качестве менеджера проекта и применить принципы ISTJ в своей трудовой жизни, чтобы стать лучшим руководителем проекта.
При достаточной практике вы могли бы потенциально научить себя этим семи привычкам, за исключением той части, в которой вы в конечном итоге выполняете все остальные работы, если только вы действительно не единственный, кто может выполнить работу должным образом.Научиться полагаться только на себя - это не только необходимый навык на рабочем месте, но и жизненный навык. Полагаться на себя, выполнять свою домашнюю работу и придерживаться строгих графиков может привести к успеху во всем, что вы решите предпринять, будь то руководитель проекта до завершения той книги, над которой вы работали.
ISTJ's You Know
Один из моих любимых ISTJ - Гермиона из Гарри Поттера.Гарри и Рон не могли прожить ни одного дня без нее. Она - тип персонажа, который умен, сообразителен, решает проблемы и очень внимателен к правильному поступку. К сожалению, она часто облегчает лень мальчика, когда дело доходит до того, чтобы помочь ему с домашним заданием, когда они позволяют ему в последнюю минуту.
Некоторые более известные ISTJ включают Джорджа Вашингтона, Эндрю Джонсона, Бенджамина Харрисона, Герберта Гувера, Джорджа Х.У. Буш, Ангела Меркель, Натали Портман, «Адриан Монах» из «Монаха», «Дана Скалли» из «Секретных материалов».
Пройди тест на www.16personalities.com и узнай, где ты подходишь! Дайте нам знать ваши результаты, комментируя ниже и какие у вас привычки, которые делают вас успешным.